作者單位：神州信息|數(shù)字化運(yùn)營(yíng)
隨著金融科技不斷發(fā)展，銀行向數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速推進(jìn)。近幾年，手機(jī)銀行應(yīng)用（Application，簡(jiǎn)稱App）逐漸成為商業(yè)銀行大零售板塊各展風(fēng)采的重要陣地。
(資料圖片僅供參考)
截至2022年12月手機(jī)銀行服務(wù)應(yīng)用活躍人數(shù)已經(jīng)突破5億，銀行大零售板塊開展業(yè)務(wù)的核心場(chǎng)域已經(jīng)從傳統(tǒng)的線下網(wǎng)點(diǎn)全面向線上轉(zhuǎn)移，而疫情的爆發(fā)更是加劇了這一進(jìn)程。包含手機(jī)銀行應(yīng)用App、公眾號(hào)、視頻號(hào)、抖音藍(lán)V賬號(hào)等在內(nèi)的線上全域空間，已經(jīng)成為商業(yè)銀行向客戶展現(xiàn)企業(yè)文化、突顯產(chǎn)品亮點(diǎn)、完成交易轉(zhuǎn)化、提供多樣化服務(wù)的主要場(chǎng)域。
隨著互聯(lián)網(wǎng)流量生態(tài)從粗放式圈地向精耕細(xì)作的轉(zhuǎn)變，銀行的客戶爭(zhēng)奪也進(jìn)入存量時(shí)代。金融產(chǎn)品同質(zhì)化問題日趨嚴(yán)重、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，作為業(yè)務(wù)核心陣地的手機(jī)銀行應(yīng)用App，如何以合理的成本實(shí)現(xiàn)可持續(xù)獲客、并有效培養(yǎng)存量客戶的忠誠度從而切實(shí)提升客戶經(jīng)營(yíng)價(jià)值、夯實(shí)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，成為全行業(yè)都在積極探索的新課題。
在各大銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系中，我們開始看到月活躍用戶數(shù)量MAU（Monthly Active User，MAU）的身影。以月為統(tǒng)計(jì)周期，MAU反映的是當(dāng)月登錄或?yàn)g覽使用過App的用戶數(shù)量，是產(chǎn)品力、運(yùn)營(yíng)力和用戶體驗(yàn)的綜合體現(xiàn)。
多家銀行開始以管理資產(chǎn)規(guī)模（Asset Under Management，簡(jiǎn)稱AUM）和活躍用戶數(shù)量MAU的“AUM+MAU雙指標(biāo)增長(zhǎng)”作為目標(biāo)，精準(zhǔn)有效地驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)工作的有序開展。尤其是肩負(fù)著手機(jī)銀行等線上空間的規(guī)劃建設(shè)和持續(xù)運(yùn)營(yíng)的電子銀行部門，開始以MAU的波動(dòng)和趨勢(shì)來評(píng)估相關(guān)活動(dòng)、版面、功能等的業(yè)務(wù)效果，圍繞曝光、轉(zhuǎn)化、留存、活躍、復(fù)購、推薦等關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，借此打造高品質(zhì)的客戶體驗(yàn)并持續(xù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值。
在推進(jìn)落地和持續(xù)運(yùn)營(yíng)的過程中，越來越多務(wù)實(shí)的銀行也逐步意識(shí)到，單純通過弱關(guān)聯(lián)場(chǎng)景的淺層鏈接或者簡(jiǎn)單粗暴地發(fā)放優(yōu)惠福利，已經(jīng)無法吸引客戶持續(xù)提升MAU，更難以有效促進(jìn)轉(zhuǎn)化、真正驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模AUM等指標(biāo)的實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)。
聚焦“手機(jī)銀行如何實(shí)現(xiàn)MAU的有效增長(zhǎng)和可持續(xù)運(yùn)營(yíng)”，筆者作為資深運(yùn)營(yíng)操盤手和專業(yè)數(shù)據(jù)科學(xué)家，將從市場(chǎng)趨勢(shì)的分析、行業(yè)痛點(diǎn)的深挖、客群需求的拆解、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的切實(shí)落地等多重角度，基于為多家銀行提供咨詢規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)陪跑服務(wù)，而深度參與和積累的一線體感和實(shí)操案例，提供全面而深度的干貨解讀。
1. MAU有效增長(zhǎng)所面臨的主要挑戰(zhàn)
MAU有效增長(zhǎng)的真正價(jià)值，在于切實(shí)驅(qū)動(dòng)銀行核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（比如核心客戶數(shù)量、AUM體量等）的可持續(xù)提升。以最早把MAU納入“北極星”指標(biāo)的招行為例，其核心客戶有效月活率已穩(wěn)定在85%以上，核心客戶兩次訪問App的間隔時(shí)間縮短至5天。在MAU穩(wěn)健亮眼的表現(xiàn)背后，截至2022年第三季度招行零售客戶達(dá)1.82億戶（含借記卡和信用卡客戶），較年初增長(zhǎng)5.2%；零售AUM接近12萬億元，較年初增長(zhǎng)11.2%。招行MAU的增長(zhǎng)對(duì)AUM等業(yè)績(jī)指標(biāo)的牽引效果顯著，然而各大銀行在邁向“MAU與AUM并進(jìn)”的道路上依然面臨著重重挑戰(zhàn)。
圖1.招商銀行MAU的增長(zhǎng)對(duì)AUM等業(yè)績(jī)指標(biāo)的牽引效果顯著
1.１ 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈
手機(jī)銀行作為銀行零售業(yè)的重要戰(zhàn)場(chǎng)，為提升用戶量和活躍度，各家都投入了大量成本與資源，競(jìng)相優(yōu)化客戶體驗(yàn)、升級(jí)手機(jī)APP功能服務(wù)、拓展場(chǎng)景渠道，策劃各類活動(dòng)提升客戶活躍度。在有限的客戶基數(shù)下，流量不斷被分散，而客戶對(duì)于手機(jī)銀行服務(wù)/產(chǎn)品的選擇則愈發(fā)趨于理性化，銀行則需付出更大的成本來吸引、挽留客戶，帶來的卻是不斷吃緊的預(yù)算和難以達(dá)成的指標(biāo)，粗放型的營(yíng)銷與推廣不要說無法實(shí)現(xiàn)“AUM與MAU并重”的目標(biāo)，連最基本的提升MAU都難以達(dá)成。
“內(nèi)卷”已蔓延至手機(jī)銀行，如何在眾多手機(jī)銀行中脫穎而出、體現(xiàn)特色、做出價(jià)值，將是一大考驗(yàn)。
1.２ 定位不準(zhǔn)缺乏獨(dú)立思考
打開絕大多數(shù)手機(jī)銀行App，客戶大都會(huì)有貌似包羅萬象、實(shí)則千篇一律的感覺。近年來，在“得場(chǎng)景者得天下”的執(zhí)念驅(qū)使下，面對(duì)“存、貸、匯”等傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)普遍存在使用頻率較低的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，各手機(jī)銀行紛紛選擇了覆蓋客戶衣食住行娛等泛生活場(chǎng)景，同時(shí)推進(jìn)橫向拓展和縱深滲透，希望借此提升客戶的使用率與粘性。
零售之王招行旗下的“掌上生活A(yù)pp”，就自建二十多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，囊括了“飯票、影票、商城、酒旅、繳費(fèi)、信用卡服務(wù)”等。然而，在“掌上生活”歷經(jīng)數(shù)年、耗巨資打造的這么多場(chǎng)景中，真正算得上“爆款”、“成功占據(jù)客戶心智”的可能也只有“周三五折飯票”。
表面熱鬧、實(shí)則多個(gè)第三方H5鏈接生拼硬湊的“9+N”面板，距離能夠穩(wěn)定推動(dòng)MAU和AUM同步增長(zhǎng)的強(qiáng)勢(shì)場(chǎng)景還有很長(zhǎng)的路要走。打造真正意義上的特色場(chǎng)景，需要充分盤點(diǎn)資源稟賦、梳理業(yè)務(wù)邏輯和價(jià)值鏈后，科學(xué)規(guī)劃、多方協(xié)同、合理投入以及持續(xù)的運(yùn)營(yíng)迭代。即便是招行，“周三五折飯票”尚且需要數(shù)年磨一劍。對(duì)于絕大多數(shù)中小銀行來說，如果還沒有找準(zhǔn)自身優(yōu)勢(shì)、拉新路徑和留存轉(zhuǎn)化策略尚不清晰、手機(jī)銀行整體運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)剛剛起步，單純依靠“抄大行作業(yè)”、搬運(yùn)大行合作方入駐大概率不能帶來預(yù)期的效果。
我們?yōu)楹芏嗍謾C(jī)銀行做過板塊分析和客戶體驗(yàn)評(píng)測(cè)，發(fā)現(xiàn)很多“砸錢砸了個(gè)寂寞”、“抄作業(yè)抄到坑里”的負(fù)面案例?？吹絼e家有資訊頻道、自己就也搞一個(gè)資訊板塊，但沒撐多久就從日更退化成周更、月更甚至經(jīng)年不更。選題、內(nèi)容、排版、互動(dòng)等都是需要持續(xù)地規(guī)劃、分析和迭代維護(hù)，需要用心經(jīng)營(yíng)及成本投入。每家銀行自身情況、客戶體量和結(jié)構(gòu)等都有所不同，跟風(fēng)建場(chǎng)景、拓板塊，無法達(dá)到預(yù)期效果，還可能因?yàn)檫^于發(fā)散而錯(cuò)失良機(jī)。
眾多手機(jī)銀行同場(chǎng)競(jìng)技正面剛，切忌幻想“出奇制勝、彎道超車”，還是回歸商業(yè)本質(zhì)更靠譜些。要看清自身優(yōu)勢(shì)、洞悉客戶真實(shí)需求，明確戰(zhàn)略定位，通過目標(biāo)拆解、劃分優(yōu)先級(jí)，找到適合自己的、可執(zhí)行度高的落地路徑，才有機(jī)會(huì)打造出有特色、有品牌護(hù)城河、有生命力的服務(wù)與場(chǎng)景。一句話，重在質(zhì)而不在于量。
1.３ 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值尚未切實(shí)賦能到一線
數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革，這個(gè)課題近幾年在各個(gè)行業(yè)都被不斷提出。我們堅(jiān)信數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新型生產(chǎn)力終將在提升效果、效率和體驗(yàn)等戰(zhàn)場(chǎng)全面開花，而理清現(xiàn)狀、找準(zhǔn)路徑、腳踏實(shí)地是實(shí)現(xiàn)這一宏大目標(biāo)的必經(jīng)之路。
對(duì)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的理解、認(rèn)知和應(yīng)用，很多銀行還處在初級(jí)階段。業(yè)內(nèi)普遍存在的誤解，是認(rèn)為立了一個(gè)客戶標(biāo)簽體系的項(xiàng)目、拉一張?zhí)柗Q有成百上千個(gè)維度的客戶標(biāo)簽的寬表、再湊上幾個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家或者模型分析師，就可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的定向營(yíng)銷、千人千面和精準(zhǔn)觸達(dá)。實(shí)際的情況是，客戶標(biāo)簽體系只是為客戶的基礎(chǔ)屬性、行為特性和興趣偏好等信息，預(yù)留了存儲(chǔ)的空間。想要擁有相對(duì)準(zhǔn)確客觀的、及時(shí)動(dòng)態(tài)更新的數(shù)據(jù)來填滿這些空間，是需要開展大量有業(yè)務(wù)假設(shè)驅(qū)動(dòng)的、有清晰驗(yàn)證的路徑和迭代閉環(huán)設(shè)計(jì)的“洗標(biāo)簽”來做底層支撐的。
另一個(gè)不容回避的現(xiàn)實(shí)情況是，大量客戶標(biāo)簽體系的整體結(jié)構(gòu)、標(biāo)簽定義、更新規(guī)則和場(chǎng)景化應(yīng)用時(shí)的注意事項(xiàng)，從規(guī)劃階段到建設(shè)過程中普遍缺乏和業(yè)務(wù)部門的充分溝通和測(cè)試修正。真到了要實(shí)戰(zhàn)的時(shí)候才不出所料地發(fā)現(xiàn)，部分“先天不足”的客戶標(biāo)簽在可用性、準(zhǔn)確性、可解釋性上都暴露出明顯的缺陷和短板。
除了客戶標(biāo)簽體系，要準(zhǔn)確評(píng)估在手機(jī)銀行上開展的各項(xiàng)活動(dòng)的影響力、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化效率和業(yè)務(wù)效果也面臨著很大的挑戰(zhàn)。從我們對(duì)多家銀行開展的深度訪談來看，對(duì)于“不能盲目砸錢，要做活動(dòng)就要評(píng)估投入產(chǎn)出（ROI）”大家都有普遍的共識(shí)。但實(shí)際在收集活動(dòng)相關(guān)的底層數(shù)據(jù)來整理生成各項(xiàng)量化指標(biāo)的策略規(guī)則和評(píng)估邏輯，都還存在很大的提升空間。
比如，用活動(dòng)短信的到達(dá)率或者活動(dòng)獎(jiǎng)品的使用率來評(píng)估活動(dòng)效果，看似合理卻經(jīng)不起仔細(xì)推敲。畢竟，大部分短信服務(wù)商都能把到達(dá)率做到95%以上，但到達(dá)本身并不能代表真正觸達(dá)到客戶，要不然大家也就不會(huì)有這么多條未讀短信了；獎(jiǎng)品使用率在一定程度上可以反映獎(jiǎng)品本身對(duì)于中獎(jiǎng)客戶的吸引程度，用于評(píng)估活動(dòng)效果還是過于片面、缺乏說服力。
手機(jī)銀行自身在數(shù)據(jù)采集邏輯和管理應(yīng)用等方面的功力有待提升，通過手機(jī)銀行持續(xù)積累的數(shù)據(jù)，在跨場(chǎng)景、跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨系統(tǒng)的流通鏈路和協(xié)同機(jī)制等有待完善。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能夠創(chuàng)造價(jià)值的大前提，是緊貼業(yè)務(wù)、是尊重底層邏輯、是“基操”都要做到位。唯有如此，銀行才有機(jī)會(huì)在業(yè)務(wù)邏輯鏈、過程指標(biāo)鏈到量化價(jià)值鏈等多個(gè)層面切實(shí)落地“MAU和AUM并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
2. 要提升MAU，那些你不得不知道的經(jīng)典“基操”
這篇萬字長(zhǎng)文我們用了將近三分之一的篇幅來拉齊認(rèn)知，精準(zhǔn)篩選真正肩負(fù)著“MAU和AUM齊頭并進(jìn)”KPI的群體。既然大家擔(dān)子都這么重，咱們?cè)挷欢嗾f直接進(jìn)入實(shí)操環(huán)節(jié)。
你肯定對(duì)“搞活動(dòng)”又愛又恨，畢竟，扛著MAU指標(biāo)的人，365天不是在搞活動(dòng)、就是在去搞活動(dòng)的路上?；顒?dòng)，是一種可以快速觸達(dá)客戶，實(shí)現(xiàn)獲客、活客、留存等目標(biāo)的營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)方式，是包含手機(jī)銀行在內(nèi)的各類App有效提升MAU指標(biāo)的犀利抓手。
不同活動(dòng)形式可以帶來不同的營(yíng)銷效果。我們把適合在手機(jī)銀行開展的、常見的活動(dòng)形式及其規(guī)則、目標(biāo)、效果、優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn)等總結(jié)梳理在（表1）供大家參考使用：
表1.手機(jī)銀行常見活動(dòng)形式和特點(diǎn)
以上活動(dòng)形式還可以進(jìn)行組合營(yíng)銷，結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)、任務(wù)，如完成頁面瀏覽、分享、交易、購買金融產(chǎn)品等，一步步引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)化。
3. 以活動(dòng)盤活手機(jī)銀行、有效提升MAU的核心要素
3.1 核心指標(biāo)拆解快速定位活動(dòng)策略
要真正實(shí)現(xiàn)“以活動(dòng)盤活手機(jī)銀行、有效提升MAU”的目標(biāo)，首先要解決的問題是——拆解目標(biāo)。核心目標(biāo)只有經(jīng)過科學(xué)合理地拆解，才有可能制定對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。
目標(biāo)拆解需要以明確目標(biāo)為前提，上下一體、使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)。以運(yùn)營(yíng)手機(jī)銀行為例，如果以MAU的有效增長(zhǎng)作為北極星指標(biāo)，可圍繞獲客、轉(zhuǎn)化和留存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)拆解出二級(jí)指標(biāo)，對(duì)于每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)又可以進(jìn)一步細(xì)化、拆解到可以具體分配到某個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的可執(zhí)行單元。
值得注意的是，提升MAU的路徑有多種，靜態(tài)的目標(biāo)拆解無法保障長(zhǎng)期甚至中期的最優(yōu)路徑。市場(chǎng)環(huán)境、客群結(jié)構(gòu)等都在動(dòng)態(tài)變化，需要不斷根據(jù)過程指標(biāo)的變化來調(diào)整優(yōu)化。因此，目標(biāo)拆解是一個(gè)需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)和復(fù)盤迭代的動(dòng)作。
具體來說，目標(biāo)拆解可以分為以下關(guān)鍵步驟：明確北極星指標(biāo)（核心指標(biāo)）、拆解目標(biāo)、管理目標(biāo)、目標(biāo)考核評(píng)估、目標(biāo)優(yōu)化調(diào)整等。
以信用卡活動(dòng)為例（圖2），如果設(shè)定信用卡消費(fèi)額提升作為北極星指標(biāo)，可先根據(jù)目標(biāo)客群所處生命周期做階段劃分，如潛力用戶、活躍用戶、成熟期用戶、流失用戶。對(duì)處于不同階段的客群，運(yùn)營(yíng)工作的重點(diǎn)也是有所差異的。比如，潛力客群的運(yùn)營(yíng)更關(guān)注申請(qǐng)及激活率，而對(duì)流失風(fēng)險(xiǎn)較高的客群則更關(guān)注沉默時(shí)長(zhǎng)、挽回率等指標(biāo)。待目標(biāo)拆解到位之后，再圍繞細(xì)化指標(biāo)有針對(duì)性地開展活動(dòng)策劃。
圖2.通過目標(biāo)拆解制定活動(dòng)策略
3.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化活動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系
3.2.1 根據(jù)客戶標(biāo)簽體系劃分重點(diǎn)客群
不同手機(jī)銀行App在客群結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)客群畫像等方面各具特色，這主要與手機(jī)銀行的整體風(fēng)格、發(fā)展階段、營(yíng)銷哲學(xué)、推廣區(qū)域、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)等密切相關(guān)。有的主打代發(fā)客群，有的聚集銀發(fā)客群，有的發(fā)力年齡段下探；不同客群在需求和偏好上的差異，需要在功能版塊的設(shè)置、活動(dòng)策劃、體驗(yàn)鏈路、配套產(chǎn)品和服務(wù)等方面通過精準(zhǔn)剪裁來適配。
因此，活動(dòng)策劃過程中，明確目標(biāo)客群及其畫像特征和需求特點(diǎn)至關(guān)重要。客戶標(biāo)簽（圖3）通常覆蓋基本信息、金融特征、社會(huì)屬性、風(fēng)險(xiǎn)特征、生活屬性、行為屬性等板塊。結(jié)合手機(jī)銀行客群行為特征，如活躍度、貢獻(xiàn)度（貢獻(xiàn)度可以圍繞金融產(chǎn)品或服務(wù)的使用情況，也可以基于邀請(qǐng)分享或登錄互動(dòng)次數(shù)）、權(quán)益偏好、風(fēng)險(xiǎn)偏好等，可將目標(biāo)客群進(jìn)行分層分群，如高價(jià)值客群、重點(diǎn)挽回客群、潛力客群等。
圖3.用戶畫像分析，挖掘高價(jià)值客戶偏好
基于客戶標(biāo)簽分析，可相對(duì)合理地推測(cè)和描述目標(biāo)客群的需求和偏好。如果分析的初步結(jié)論是，某客群通常在工作日中午登錄手機(jī)銀行、對(duì)廚房小家電類權(quán)益較為偏好、金融產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)偏好屬于穩(wěn)健類（圖4），那么在策劃活動(dòng)時(shí)即可以廚房小家電權(quán)益作為鉤子，調(diào)整推廣觸達(dá)時(shí)間為客戶活躍時(shí)段，這樣有機(jī)會(huì)增加活動(dòng)信息的觸達(dá)、曝光和響應(yīng)率，并有效引導(dǎo)客戶成功轉(zhuǎn)化。
圖4.基于目標(biāo)客群的畫像分析來調(diào)整適配活動(dòng)策略
3.2.2 數(shù)據(jù)分析體系挖掘客戶深度需求
營(yíng)銷活動(dòng)的“火爆”并非是衡量活動(dòng)好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，需要結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行拆解，搭建數(shù)據(jù)分析體系，找到真正的核心指標(biāo)后，才能根據(jù)數(shù)據(jù)來指導(dǎo)活動(dòng)策略，最終實(shí)現(xiàn)北極星指標(biāo)的提升。
當(dāng)前手機(jī)銀行App活動(dòng)層出不窮，但卻鮮有能說清楚活動(dòng)效果和優(yōu)化方向的。受招商銀行掌上生活“周三五折飯票”活動(dòng)影響，各類“五折寵粉日”紛紛涌現(xiàn)，成為各家銀行投入重金的主打活動(dòng)。在這類“寵粉日”的運(yùn)營(yíng)復(fù)盤報(bào)告中，活動(dòng)期間的PV、UV、五折券售罄時(shí)間等指標(biāo)常常被用于呈現(xiàn)活動(dòng)的“火爆程度”，比如“1分鐘內(nèi)優(yōu)惠券被搶光”。但這樣“火爆”的活動(dòng)真的觸達(dá)到目標(biāo)群體、帶來有效轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)拉新促活的目標(biāo)了嗎？扎心的事實(shí)是，在參與此類折扣力度和變現(xiàn)空間較大的活動(dòng)的群體中，羊毛黨占了很大比例，寵粉福利大概率進(jìn)了假粉的口袋。要感知到表面的繁榮、又要量化清楚熱鬧背后的真實(shí)效果，需要重視活動(dòng)數(shù)據(jù)分析體系的規(guī)劃建設(shè)和應(yīng)用迭代。
數(shù)據(jù)分析體系的支撐需要貫穿活動(dòng)始終。在活動(dòng)策劃階段，需要確定活動(dòng)的目標(biāo)并將其拆解出可量化的指標(biāo)，指標(biāo)的制定需要結(jié)合預(yù)算、歷史數(shù)據(jù)及往期活動(dòng)表現(xiàn)、現(xiàn)有資源等進(jìn)行測(cè)算，并在活動(dòng)上線后根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整?；顒?dòng)期間，需要實(shí)時(shí)跟蹤活動(dòng)數(shù)據(jù)，如抽獎(jiǎng)活動(dòng)中獎(jiǎng)節(jié)奏、獎(jiǎng)池?cái)?shù)量、參與人數(shù)、闖關(guān)率、ROI等，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常需及時(shí)調(diào)整策略甚至啟動(dòng)應(yīng)急方案等?；顒?dòng)結(jié)束后的復(fù)盤是數(shù)據(jù)收集與經(jīng)驗(yàn)積累的重要一環(huán)，是判斷活動(dòng)效果、找準(zhǔn)迭代方向的重要依據(jù)。
活動(dòng)數(shù)據(jù)體系的設(shè)計(jì)可以參考零售經(jīng)典“人-貨-場(chǎng)”運(yùn)營(yíng)模型（圖5）來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)?！叭恕薄聪は嚓P(guān)客群（參與 vs. 未參與，App渠道 vs. 短信渠道等）的分布結(jié)構(gòu)、畫像分析、風(fēng)險(xiǎn)分析等。“貨”——金融類或泛生活類產(chǎn)品和服務(wù)等活動(dòng)權(quán)益的選品、備貨、上架、成交和售后等。如金融產(chǎn)品購買率或權(quán)益使用率較低，需要分析推薦產(chǎn)品或權(quán)益是否匹配目標(biāo)客群，是否門檻過高或缺少吸引力?！皥?chǎng)”——活動(dòng)場(chǎng)域的“氛圍感”，包含客戶參與的流轉(zhuǎn)動(dòng)線設(shè)計(jì)、活動(dòng)頁面排版布局和視覺風(fēng)格等，客戶參與活動(dòng)體驗(yàn)的流暢性也是活動(dòng)非常重要的一環(huán)。
圖5.零售經(jīng)典“人-貨-場(chǎng)”運(yùn)營(yíng)模型，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
特別需要注意的是，數(shù)據(jù)分析畢竟不是為了分析而分析，關(guān)鍵是要透過數(shù)據(jù)表現(xiàn)、結(jié)合業(yè)務(wù)理解來驅(qū)動(dòng)真正有意義的活動(dòng)復(fù)盤，驗(yàn)證提出的假設(shè)和預(yù)判，為優(yōu)化調(diào)整和持續(xù)迭代活動(dòng)策略提供有力的依據(jù)（圖6）。比如，發(fā)現(xiàn)客戶參與度、流失率、轉(zhuǎn)化率等效果指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期，可從過程指標(biāo)來判斷是否存在活動(dòng)流程繁瑣、操作復(fù)雜、體驗(yàn)差、實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)與宣傳差異大等原因，要用有明確業(yè)務(wù)假設(shè)指向的指標(biāo)分析來映射問題、推導(dǎo)優(yōu)化方向，才算做到了活動(dòng)數(shù)據(jù)的物盡其用。
圖6.通過活動(dòng)數(shù)據(jù)分析定位問題和規(guī)劃迭代方案
通過與歷史或未開展活動(dòng)期間數(shù)據(jù)對(duì)比，捕捉關(guān)鍵指標(biāo)的變化與趨勢(shì)。如果對(duì)比發(fā)現(xiàn)活動(dòng)并沒有帶來預(yù)期效果，需進(jìn)一步分析問題原因，對(duì)沒有效果或投入產(chǎn)出不合理的活動(dòng)就需要及時(shí)調(diào)整止損了。（這里可能會(huì)受到推廣力度、活動(dòng)時(shí)間等外部因素影響，如想進(jìn)一步分析某個(gè)指標(biāo)的影響程度可以采用ABTest的方式，在同一環(huán)境下調(diào)整某一項(xiàng)指標(biāo)或活動(dòng)規(guī)則隨機(jī)分流測(cè)試，可以對(duì)比出不同指標(biāo)/規(guī)則對(duì)活動(dòng)效果的影響程度。）
總之，活動(dòng)數(shù)據(jù)的有效分析需要科學(xué)管理活動(dòng)效果、積累經(jīng)驗(yàn)、洞悉規(guī)律，為實(shí)現(xiàn)“以活動(dòng)促M(fèi)AU有效增長(zhǎng)”持續(xù)提供燃料。
3.3 面向客群的活動(dòng)規(guī)劃和精細(xì)運(yùn)營(yíng)
上文提到客戶標(biāo)簽體系的建設(shè)和數(shù)據(jù)分析的應(yīng)用有助于準(zhǔn)確洞悉客群的需求、偏好、習(xí)慣等，那么，在這些洞察的基礎(chǔ)上，在為不同客群推薦金融產(chǎn)品、權(quán)益服務(wù)及營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)做到適配剪裁，就大概率可以更精準(zhǔn)有效地觸達(dá)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)客戶，以高質(zhì)量MAU助力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。
“適合的才是最好的”，作為示例（表2），根據(jù)當(dāng)下多家手機(jī)銀行需要重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的兩大類客群的特點(diǎn)和配套策略做了詳細(xì)的分析和拆解：
表2.面向客群的差異化活動(dòng)策略適配
3.4 矩陣運(yùn)營(yíng)為組合營(yíng)銷構(gòu)建閉環(huán)
活動(dòng)方案確定后，預(yù)熱期間的關(guān)鍵工作是要做到有效觸達(dá)，把活動(dòng)的核心價(jià)值傳遞給客戶。無論是希望充分利用現(xiàn)有資源，還是旨在為客戶打造流暢的、一致的體驗(yàn)，都需要全面客觀地盤點(diǎn)和整合各類渠道資源，再結(jié)合重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)客群的特點(diǎn)和偏好來搭建運(yùn)營(yíng)陣地、打通運(yùn)營(yíng)鏈路，以更多觸手、更有效地觸達(dá)客戶。
（表3）全面梳理了現(xiàn)階段商業(yè)銀行主要的觸客渠道，覆蓋線上、線下、自有、外部等多個(gè)維度供運(yùn)營(yíng)人員參考。同樣的渠道，對(duì)于不同體量、不同品牌力、不同定位、不同發(fā)展階段的銀行來說，所能發(fā)揮的作用、積蓄的勢(shì)能和應(yīng)用的方式都會(huì)有顯著差異。強(qiáng)烈建議每家銀行要站在自己的視角，全面客觀地審視和評(píng)估每一個(gè)渠道。構(gòu)建高效運(yùn)營(yíng)矩陣的最基本要求，就是先要充分了解矩陣中的每一個(gè)元素。
表3.手機(jī)銀行常見的活動(dòng)推廣渠道
看到這里的同學(xué)大概還會(huì)有90%認(rèn)為“這些渠道我們?cè)缍纪娴煤芰铩?。如果這個(gè)念頭也在你腦海中劃過，哪怕只閃現(xiàn)了0.1秒，這篇文章都值得你從頭再看一遍，是邊看、邊劃重點(diǎn)、邊記筆記的那種看。
用過不等于會(huì)用，切記——細(xì)節(jié)決定成敗。尤其在行業(yè)普遍預(yù)算吃緊、必須精打細(xì)算、又還沒磨練出來運(yùn)營(yíng)大牛的當(dāng)下，如果還認(rèn)為推廣不是難點(diǎn)，搞個(gè)push、發(fā)條短信、資源位曝光都還停留在只關(guān)注是否順利上線，那預(yù)算不打水漂都不合邏輯。
不關(guān)注細(xì)節(jié)、沒有科學(xué)規(guī)劃的推廣，先不說浪費(fèi)資源、不創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，很可能還會(huì)打擾到客戶留下負(fù)面印象甚至引發(fā)客訴。搭建運(yùn)營(yíng)矩陣進(jìn)行組合營(yíng)銷，結(jié)合客群特點(diǎn)選擇適合的推廣渠道及推廣時(shí)間與頻率，根據(jù)客戶意愿、反饋，進(jìn)行策略調(diào)整跟進(jìn)，形成營(yíng)銷閉環(huán)。
以（圖7）手機(jī)銀行個(gè)人貸款為例（已借款客戶），先篩選出借款即將到期客戶，結(jié)合利率優(yōu)惠活動(dòng)，通過智能客服觸達(dá)客戶；根據(jù)智能客服篩選出借款意愿較強(qiáng)客戶，再結(jié)合借款資質(zhì)（還款情況）等信息，拆分出高價(jià)值客群；高價(jià)值客群通過人工客服+短信跟進(jìn)；借款需求較低但資質(zhì)較好客群可拉入社群進(jìn)行再次營(yíng)銷。
圖7.手機(jī)銀行個(gè)人貸款運(yùn)營(yíng)矩陣示例
搭建運(yùn)營(yíng)矩陣時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面：
①目標(biāo)客群特點(diǎn)，不同推廣渠道、場(chǎng)景下所觸達(dá)主要客群有很大差異，如線下柜面或易拉寶等主要受眾為銀發(fā)客群，而像抖音、直播平臺(tái)可能主要受眾更為年輕化，在推廣過程中就需要結(jié)合場(chǎng)景特點(diǎn)，調(diào)整活動(dòng)話術(shù)、設(shè)計(jì)元素等。
②自動(dòng)化智能化推廣，在營(yíng)銷推廣過程中除了通過人工客服、客戶經(jīng)理宣導(dǎo)等營(yíng)銷方式，還需要結(jié)合智能化工具，如智能客服、智能短信等，通過制定策略、設(shè)置規(guī)則，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)撥打電話或推送短信，還可進(jìn)行周期性的回訪、監(jiān)控。結(jié)合智能化推廣工具，可以大大降低人工成本，提升工作效率。
③整合運(yùn)營(yíng)渠道資源，活動(dòng)推廣需要結(jié)合現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，全方位覆蓋客戶，如線上線下渠道可以組合推廣，來線下網(wǎng)點(diǎn)客戶可以引導(dǎo)線上參與活動(dòng)等。
4. 場(chǎng)景探索需慎重規(guī)劃、精細(xì)打磨
4.1 告別虛假繁榮，場(chǎng)景建設(shè)需謹(jǐn)慎
說回場(chǎng)景建設(shè)，下面這個(gè)提法大家一定不陌生——“我們要建設(shè)泛生活場(chǎng)景帶來人氣和活躍，創(chuàng)造機(jī)會(huì)洞悉客戶需求，進(jìn)而投其所好帶動(dòng)金融主業(yè)的繁榮”。愿望是美好的，路徑是沒說清楚的，真要跑通的難度是極大的。這些年我們不斷看到很多銀行在自建場(chǎng)景的定位、規(guī)劃和落地上陷入進(jìn)退兩難的困境。
比如，有些流量和活躍度都還在低位的銀行，在還沒有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、流量來源、商業(yè)模式、成本預(yù)估、轉(zhuǎn)化路徑等做好通盤規(guī)劃，就希望通過建設(shè)商城來打造電商場(chǎng)景，繼而引流促活、提升業(yè)務(wù)規(guī)模，結(jié)果可想而知。場(chǎng)景搭建是個(gè)復(fù)雜的工程，不僅僅是技術(shù)開發(fā)、系統(tǒng)搭建，還涉及到務(wù)實(shí)的定位、清晰的經(jīng)營(yíng)策略、細(xì)致的目標(biāo)拆解和執(zhí)行。電商是已經(jīng)有多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭持續(xù)在死磕的場(chǎng)景，手機(jī)銀行借由傳統(tǒng)電商模式是很難實(shí)現(xiàn)盈利的。
場(chǎng)景搭建要有明確的價(jià)值目標(biāo)，要關(guān)注市場(chǎng)和同業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，要充分看清自身的資源稟賦，包含對(duì)產(chǎn)品、客群、渠道等關(guān)鍵要素的復(fù)盤和展望。更要理清效益回流路徑，對(duì)“流量-客戶活躍度-穩(wěn)定性-粘性-提升效益”鏈路中的每一次轉(zhuǎn)化都要做好投入產(chǎn)出的測(cè)算。? ? ? ? ? ??
引入泛生活場(chǎng)景，短期帶來的流量與客戶，如何轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的客戶、如何增加復(fù)購保持粘性、如何助力業(yè)務(wù)北極星指標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于場(chǎng)景建設(shè)這樣的大工程來說，長(zhǎng)期收益的帳和實(shí)現(xiàn)路徑一定要想清楚。
4.2 與三方合作探索、分階段推進(jìn)
這些年流行一句話，不要拿你的業(yè)務(wù)愛好去挑戰(zhàn)別人的專業(yè)。畢竟，術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)場(chǎng)景都有自己的積累和門道。銀行試水非金融場(chǎng)景自然也不例外，初期可選擇與三方合作，避免盲目大手筆投入自建。一方面降低試水成本，另一方面也有機(jī)會(huì)融合三方資源，實(shí)現(xiàn)鏈條互通、互利共贏。
尤其是中小型或數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施還處于發(fā)展爬坡階段的銀行，精選細(xì)分場(chǎng)景、小步迭代，前期以三方合作為主，降低成本的同時(shí)還可以快速上線面客，進(jìn)行驗(yàn)證調(diào)整；中期推進(jìn)科技發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景與業(yè)務(wù)融合；后期引入自建場(chǎng)景，細(xì)分場(chǎng)景領(lǐng)域，形成特色化服務(wù)，打造自身優(yōu)勢(shì)。
4.3 提升風(fēng)控能力，保護(hù)客戶權(quán)益與利益
與三方場(chǎng)景融合既會(huì)帶來很多機(jī)遇，也不可避免地伴隨著各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，需要風(fēng)控部門根據(jù)場(chǎng)景屬性、活動(dòng)需求等適配風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，確保資源的有效投放、保障客戶的權(quán)益。尤其是與三方合作過程中，除了自身風(fēng)險(xiǎn)防控，也要關(guān)注三方合作生態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理，規(guī)范合作及準(zhǔn)入機(jī)制。如與第三方對(duì)接過程中涉及到的客戶信息需要脫敏，保證客戶信息的安全性。
4.4 以客戶為中心搭建細(xì)分場(chǎng)景
我們常說要以“客戶為中心”搭建場(chǎng)景，但在業(yè)務(wù)調(diào)研中，還是發(fā)現(xiàn)很多主推場(chǎng)景與目標(biāo)客群的關(guān)聯(lián)性很弱。要做到以客戶為中心，需要抓住客戶的痛點(diǎn)，了解客戶畫像、結(jié)合客群畫像標(biāo)簽，細(xì)分場(chǎng)景進(jìn)行差異化營(yíng)銷。
如針對(duì)愛車一族，可以提供加油、保養(yǎng)、洗車等相關(guān)權(quán)益服務(wù)，推薦相關(guān)的業(yè)務(wù)服務(wù)如車主信用卡等，為車主客群打造沉浸式、場(chǎng)景化體驗(yàn)。反之，如果有明確指向要主推某款服務(wù)/產(chǎn)品，如子女留學(xué)貸服務(wù)、個(gè)人養(yǎng)老投資基金，可以圍繞其場(chǎng)景屬性在客群篩選、活動(dòng)策劃和觸達(dá)策略上做好適配。
洞察客戶的興趣愛好、行為特征、金融屬性等指標(biāo)，挖掘客戶在細(xì)分場(chǎng)域的需求，提高業(yè)務(wù)服務(wù)的相關(guān)性、關(guān)聯(lián)性，可持續(xù)性的提升客戶粘性、培養(yǎng)使用習(xí)慣，真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心。
4.5 不要執(zhí)著于“大而全”
有實(shí)力、有記憶點(diǎn)才是你的護(hù)城河。找準(zhǔn)屬于自己的方向，心無旁騖做到最好的自己，才有機(jī)會(huì)突出重圍。手機(jī)銀行需要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，打通渠道、相互引流，建立部門之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，聚焦自身優(yōu)勢(shì)的場(chǎng)景進(jìn)行布局，結(jié)合精細(xì)化管理與營(yíng)銷策略，深耕細(xì)分場(chǎng)景領(lǐng)域，最終實(shí)現(xiàn)MAU與AUM的雙向提升。
結(jié)語
總的來說，手機(jī)銀行想要提升MAU需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)，不斷優(yōu)化，這是個(gè)長(zhǎng)期過程，沒有任何一家銀行可以復(fù)制另一家銀行的成長(zhǎng)路徑，因此也不存在標(biāo)準(zhǔn)化的、一勞永逸式的運(yùn)營(yíng)萬金油。
活動(dòng)是提升MAU的有利抓手，需要有清晰的目標(biāo)并進(jìn)行核心指標(biāo)拆解、數(shù)字化驅(qū)動(dòng)搭建數(shù)據(jù)分析體系、客戶分層分群進(jìn)行差異化管理、搭建充分發(fā)揮自身稟賦的營(yíng)銷陣地。除此之外，通過場(chǎng)景融合、分階段接入和建設(shè)能夠切實(shí)推動(dòng)主業(yè)發(fā)展的泛生活場(chǎng)景，也可以實(shí)現(xiàn)MAU和AUM的提升，但需權(quán)衡場(chǎng)景風(fēng)險(xiǎn)與成本資源之間的利弊關(guān)系，打造差異化、特色化，以客戶為中心的場(chǎng)景新生態(tài)。（稿件來源：機(jī)構(gòu)投稿）
責(zé)任編輯：王超
