在過去十幾年，美團連戰(zhàn)連勝，多次實現(xiàn)后發(fā)先至。
如果分析其背后原因，不難發(fā)現(xiàn)——除了具備打仗的能力，還有一個原因是：“不讓自己踏上必敗的戰(zhàn)場”。
在美團，選擇做不做一件事時，不僅要看機會、看模式，還要看“資源稟賦”。
【資料圖】
所謂資源稟賦，就是看做這件事需要哪些資源和能力。這些資源上美團是否有優(yōu)勢？這些能力美團是否擅長？只有同時有優(yōu)勢和擅長，才有勝算。
于是乎，雖然王興說“美團不設邊界”。
但是，美團的資源稟賦，卻實實在在地限制了美團的邊界。
這個邊界，簡單來說，就是“低毛利業(yè)務”。
是美團不想做高毛利業(yè)務嗎？
顯然不是。畢竟高毛利業(yè)務更掙錢。
美團為什么不像字節(jié)、阿里等其他大廠一樣：做社交、做游戲、做教育、投資技術，去掙點兒高毛利的錢？而要讓低毛利成為邊界呢？
其實，不是美團不想，而是“不能”。
我先講個在美團發(fā)生的真實案例。
一、為什么美團“只能抄競品”？
2018年，美團成立了“快驢”事業(yè)部。
快驢的業(yè)務，簡單來說，就是“給餐館送菜”。
餐館每天都會有食材的需求，有了需求，就去快驢上下單，快驢收到訂單，第二天配送到餐館。
和美團做的其他大多數(shù)業(yè)務一樣，美團也不是這個業(yè)務模式的開創(chuàng)者。
早在美團做快驢之前，2014年，“美菜”就已經(jīng)在做給餐館送菜的同類業(yè)務了。
在美團正式入場之前，美菜已經(jīng)做了4年，擁有巨大的領先優(yōu)勢。
那美團為什么還是決定要做呢？
這就要說回美團做出戰(zhàn)略決策時的幾個原則：
第一，先行者美菜，已經(jīng)基本驗證了業(yè)務模式和市場足夠大。
第二，是快驢對美團整體有巨大的“協(xié)同效應”。通過送菜，可以更好的服務餐館，能和餐館綁得更深、也更了解餐館的運營數(shù)據(jù)。
第三，是美團做快驢，在“資源稟賦”上有優(yōu)勢。
美團既有餐館們的流量，遠比美菜容易獲客，也有“提高效率、做成低毛利業(yè)務”的組織能力。
資源上、能力上，都有優(yōu)勢，做了就有勝算。
也的確，美團快驢一入場，就體現(xiàn)出了比美菜更強的組織能力——美團做業(yè)務的特點，是會跳出行業(yè)經(jīng)驗，重新思考每個選擇、尋找最優(yōu)解，并將最好的做法快速復制。
比如，在美團快驢入場之前，美菜在補貼獲客時發(fā)現(xiàn)，同樣一塊錢，補貼給“糧油”比補貼給“果蔬”，對GMV的增加貢獻更大。
道理也不難理解，果蔬是非標品，價格本來就在變動。
你說自己便宜了1塊，餐館未必有感覺。
但是，糧油是標品，價格基本是穩(wěn)定的。便宜了1塊，就是便宜了1塊。餐館感知很明確。
但是，美團一入場就很快發(fā)現(xiàn)，補貼果蔬帶來的訂單雖然少，但是帶來的餐館留存更好。而補貼糧油帶來的都是價格更敏感的餐館，補貼結束后就會離開。
于是，美團索性禁止了對糧油的補貼。
畢竟，對于餐館采購這樣的高頻業(yè)務，留存遠比一時的訂單重要。
美團快速調整了快驢此前的動作組合，并且以比美菜更高的效率，把這個更優(yōu)的動作組合以更少的浪費、更高的執(zhí)行質量，推廣到了所有城市。
這樣的美團，本該一騎絕塵，快速找到行業(yè)的最優(yōu)動作組合。
但有意思的是，美團雖然做了無數(shù)的小創(chuàng)新。但是給餐館送菜這個行業(yè)，最大的模式創(chuàng)新，卻并沒有發(fā)生在快驢。
2020年底，美團偵測到，在重慶有一家新晉的競品企業(yè)，靠著做“平臺模式”快速實現(xiàn)了盈利。
在此之前，不管是快驢還是美菜，做的都是自營：由美團快驢，找供應商采購，經(jīng)過快驢自己的質檢、分裝等，運輸配送到飯店，美團自己要為商品銷售的利潤負責。
自營的好處是品質穩(wěn)定。
但是，問題是供應商數(shù)量有限、價格主要靠采購人員把控、服務成本高昂。
而平臺模式，對供應商開放，讓供應商之間競價。平臺只收個交易服務費。平臺模式不僅解決了供應商的商品數(shù)量問題，商品價格相比此前也有了顯著下降。
在看到重慶的結果后，美菜很快就全面上線了平臺模式。
快驢的團隊知道平臺模式后，也馬上開始了調研。
調研清楚，2021年春節(jié)，快驢搞了個21天計劃，研發(fā)們過年沒有休假，把平臺模式快速推到了線上。
后來回頭想想，平臺模式的邏輯也不難理解：
此前，快驢的采購模式，每個供應商的商品價格，主要靠采購人員談。
但是，哪能找到那么多能力優(yōu)秀的采購人員呢？就算找到了，采購人員的工作是非標的，又怎么能管好？哪怕是美團，也很難保證每個采購人員每款商品都談到最合適的價格。
而平臺模式就不一樣了。
平臺模式下，每個產(chǎn)品都有多個供應商銷售，供應商想有好的銷量，就得降價。供應商與供應商之間的市場競爭，實現(xiàn)了比采購人員效率更高的議價能力。
而且，每天總有打算清庫存的供應商，會進一步壓低價格。
最終，降低了菜品流轉到餐館手里的價格。
說起來，就是“競價比砍價更容易拿到好價格。”
而做平臺模式，在快驢內部，不是沒有人想過、也不是沒有人提過。
但是，直到有競品先做出來，才第一次得到了重視和落地。
回看快驢的歷程，我發(fā)現(xiàn)：各種小的優(yōu)化型的創(chuàng)新，會在美團特別快速地發(fā)生。
但是一旦涉及到從自營采購模式轉到平臺模式，類似這樣的模式創(chuàng)新卻常常不會在美團發(fā)生，反而是別人做了、美團才快速跟進。
這恰恰就成為了美團組織能力的邊界。
于是，我們再看美團的能力——美團最擅長“后發(fā)先至”，是最可怕的后發(fā)者。但是，“后發(fā)先至”的代價，卻似乎是徹底失去了“先發(fā)”的原創(chuàng)能力。
今天美團的所有業(yè)務線：團購、外賣、酒旅、社區(qū)團購、快驢、SAAS等，都是別人先做了，美團再做。
二、“效率”是“創(chuàng)新”的敵人
美團歷來擅長的都是“低毛利”業(yè)務。
低毛利業(yè)務是什么特點呢？很難掙錢，需要細摳每個環(huán)節(jié)的效率，才能摳出錢來。
但是好處是，一旦摳出錢來，同樣的補貼下、美團的獲客效率就是更高，導致別人都不掙錢而美團掙錢，美團就能取得最終的勝利。
“實現(xiàn)最高的業(yè)務效率”是低毛利業(yè)務的主要打法。
那問題來了，怎么實現(xiàn)最高的業(yè)務效率呢？
第一，你得找到最合適的動作組合。
比如，現(xiàn)在有10個可能的渠道，要選對最合適的渠道。有5種常見的補貼方式，要找到對每類用戶最合適的補貼方式。
這樣無數(shù)動作中的選擇，決定了最后能不能找到最佳的動作組合。一旦找到，在全部業(yè)務范圍內貫徹實施。
那這個動作組合怎么找呢？
一般說來，就得一個個試、一個個看效果吧？
如果是這樣的做法，也就不是美團了。
因為測試本身就在消耗資源、就在浪費。
畢竟低毛利業(yè)務，沒多少資源可給你浪費的。
于是，美團又做了另一個動作。
第二，提高決策準確率。
美團還要求團隊盡可能在AB測試之前，就做出大體準確地判斷。
減少失敗的測試，將測試資源的浪費也減少到極限。
那怎么提高決策準確率呢？
比如：
重視“對標”，在美團要做任何決策，總有管理者會問你“某某產(chǎn)品看沒看？它是個什么情況？”
重視“用戶價值”和“底層邏輯”。光有經(jīng)驗、靠經(jīng)驗做事不管用。要說清楚“為用戶創(chuàng)造了什么價值”、“經(jīng)驗背后的邏輯是什么”？
如果要做模式上的調整時，必須看產(chǎn)業(yè)鏈上有哪些角色、這個模式為什么能得到所有必要角色的支持？
這些論證和思考的方式，也的確大大提高了決策準確率。但是另一面的代價也無比巨大——如果這些問題能被回答出來，決策準確率的確會越來越高、資源浪費會被降到最小。
但是，回答這些問題的難度和成本也很高。
不是每個人都有能力回答，如果想到好點子的人，只有直覺和經(jīng)驗、碰巧沒有回答的能力，創(chuàng)新就不可能發(fā)生。
也不是有能力回答的人就有動力去回答，因為回答完備的代價太高了，與其去花資源論證一個大的模式調整，不如做100個小動作，成本更低、確定性更高、效果說不定還更好。
特別是“別人還沒做、而是自己想到”的原創(chuàng)模式，更是難以論證。
反過來，如果有競品已經(jīng)做到了，它的結果就已經(jīng)說明了很多問題，論證的難度被大大降低。
于是，追求決策準確度的合理要求，導致了美團可以實現(xiàn)極高的效率，可以同時在多個戰(zhàn)場取得不錯的戰(zhàn)績。
但這也是一體兩面——長此以往，對決策準確率的要求，也導致了大的模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新越來越難在美團發(fā)生。
于是，一些獨特的現(xiàn)象就出現(xiàn)在了美團：
在沒人完成對平臺模式的驗證時，快驢沒有行動。但是一旦有人實現(xiàn)了平臺模式、不確定性被消除了，平臺模式又是有強規(guī)模效應的，美團就會馬上行動起來。
同樣都有品牌團隊，但是餓了么的品牌團隊實現(xiàn)的大大小小的品牌爆點，總是多于美團。因為在大多數(shù)品牌團隊，品牌創(chuàng)意主要靠靈感，但是在美團，卻必須要論證“為什么要做這個創(chuàng)意？憑什么這個創(chuàng)意會有好效果？”
的確，這樣不靠譜的品牌方案導致的浪費會被避免，但是論證完，很可能熱點也已經(jīng)過去了。
很多有靈感、但是不知道如何論證靈感的品牌人，在美團幾乎不可能生存下來。
好在，美團對此也心知肚明，只選擇做“低毛利業(yè)務”，絕不為了形成創(chuàng)新能力而去分散注意力。
哪怕王興說美團“不設邊界”。
實際美團投入的一個個新戰(zhàn)場，卻永遠都是“低毛利業(yè)務”。
實際美團的行為，更像是王慧文說的那句話“簡直愛上了低毛利業(yè)務”。
為什么會這樣呢？
三、效率和創(chuàng)新不可兼得，商業(yè)成功只來自于“有效聚焦”
對于已經(jīng)是巨頭的美團，此刻其實完全有資源去做一些高毛利業(yè)務。
但是美團就是不去做。
高毛利業(yè)務對美團真的那么可怕嗎？
是的。
高毛利業(yè)務對美團就是那么可怕。
高毛利一般會從何而來呢？
如今，像微信、抖音這樣的，強平臺型高毛利產(chǎn)品的機會很難再找到。剩下的，高毛利只能來自于創(chuàng)新。
要么像護膚品，需要配方、技術上的創(chuàng)新。
要么像蘋果手機，需要體驗上的領先和創(chuàng)新。
要么做內容、做游戲，更是徹底的創(chuàng)新。
高毛利業(yè)務，拼的就是創(chuàng)新。
但此刻的美團，能形成必要的創(chuàng)新能力嗎？
我能想到的辦法有兩種：
要么，在原有團隊里做創(chuàng)新、形成創(chuàng)新能力。那么決策的標準就要放松、嘗試就要變多、浪費就會發(fā)生。美團的主業(yè)拼的還是效率，浪費增多、效率降低，一不小心主營業(yè)務容易死。
要么，另搞個團隊做。獨立的人、獨立的事、獨立的管理方式。
但那還是美團的業(yè)務嗎？還不如投資呢。
畢竟美團在每個核心戰(zhàn)場上都還有對手、戰(zhàn)斗都還遠沒有結束。是集中有限的資源，先打贏眼前的戰(zhàn)斗？還是分散資源、再搞個新機會呢？
肯定是打贏更重要。
所以，雖然今天我們看到美團在不斷做一條條新業(yè)務線。
但是這些新業(yè)務線的背后，都有一條清晰的主線——幫助美團的主營業(yè)務“生活服務”變得更強，這才是美團說的協(xié)同效應：
美團做快驢，是為了更好地綁定和了解餐飲商家。
做零售，是為了更好地綁定用戶。
做社區(qū)團購，是為主業(yè)獲客，社區(qū)團購拉來了一幫此前美團難以觸達的用戶。
做酒旅，是為了變現(xiàn)，改善主業(yè)的現(xiàn)金流。
美團過去的選擇，都只聚焦于一點：“用低毛利的方式，不斷強化美團的主業(yè)務?！?/p>
這是因為，“有效地聚焦”是取得商業(yè)成功的必要條件——用戶會選擇“最好”的產(chǎn)品，這就意味著“產(chǎn)品好”沒用，“產(chǎn)品比所有人都更好”才能贏。
那怎么才能做到比所有人都好呢？
畢竟所有人都在爭取“比競爭對手更好”，那要做到最好，就需要企業(yè)有最強的能力。
大家都蓋工廠，我的工廠自動化程度更高，才能價格更便宜。
大家都做業(yè)務，我的人效率更高，才能同樣的人提供更多的服務。
更強的能力，只能來自于比別人更大的投入。
所以，只有一條道走到黑的企業(yè)才更容易贏：選定一條路，砸上所有資源。雖然錯了風險更高，但是分散、注定死路一條。
精力有限時，與其分散精力做大客戶，砸透中小客戶會更好。而對于更多中小企業(yè)來說，更是要專注砸一件事。
什么是一件事呢？
先只選擇一個客群、一個主渠道、一款產(chǎn)品、唯一的模式。
否則，只要對手砸了更多的資源，你大概率就會輸。
舉個極端的例子：一共20個人，對手花了15個人做淘寶，你選擇5個人做抖音、5個人做京東、5個人做拼多多、5個人做淘寶，必然會輸。
四、結語
當企業(yè)在所有戰(zhàn)場上的戰(zhàn)斗都還沒有結束，此時，它必須先打贏眼前的戰(zhàn)斗，讓自己活下來。
而要想打贏，就不應該分散精力。
“實現(xiàn)更高的效率”就是經(jīng)營低毛利業(yè)務的核心能力。而在實現(xiàn)更高效率的過程中，就必然降低了模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新發(fā)生的概率。
這也是“高效經(jīng)營的7個原則”中的第5個原則：找到唯一的主線、并聚焦。
只不過，對于更多的創(chuàng)業(yè)者，聚焦總是難的。
聚焦的背后，是“義無反顧”。聚焦的前提，是戰(zhàn)略洞察與對戰(zhàn)略的堅定。
一旦聚焦錯了，企業(yè)很可能會死。
但是，不聚焦，在資源有限時，必死無疑。
